Superior Energy Services réduit son DSO de près de 20

Le secteur du pétrole et du gaz a un faible pour le "wildcatter", la personne qui se lance à son compte et réussit dans le monde de l'énergie, qui connaît des hauts et des bas. C'est aussi une longue histoire de grandes entreprises qui rachètent de plus petites sociétés, en particulier celles qui ont fait leurs preuves et qui veulent profiter de ce succès.

La société Superior Energy Services, basée à Houston, qui répond aux besoins des compagnies pétrolières et gazières du monde entier en matière de forage, d'achèvement et de production, était particulièrement douée pour racheter ces petites entreprises et, ce faisant, avait développé une activité mondiale avec un portefeuille de services allant des outils et de l'équipement au personnel hautement qualifié qui peut simplement se présenter sur un site désigné et se mettre immédiatement au travail.

Derrière ce vernis d'entreprise unique se cachait toutefois une réalité plus complexe. Superior avait acquis des centaines d'entreprises plus petites, mais n'avait pas imposé à ces entreprises des mandats maladroits sur les types de systèmes qu'elles devaient utiliser dans le cadre de leurs activités. "À un moment donné, nous avions plus de 100 lignes de produits et de services différentes qui fonctionnaient de manière autonome", explique John Streeter, directeur du crédit et du recouvrement chez Superior Energy Services. "Au sein de ces différentes lignes de produits et de services, il existait plusieurs systèmes ERP et plusieurs versions de ces systèmes ERP.

Le problème pour Superior n'était pas seulement que l'entreprise devait gérer un grand nombre de systèmes ERP uniques. Il y avait aussi un inconvénient lié à la relation avec les clients : De nombreuses lignes de produits et de services de Supérieur traitaient avec les mêmes clients. Les unités individuelles de Superior facturaient les mêmes clients de manière indépendante, ce qui était à la fois inefficace et chronophage pour les groupes individuels. Cette approche fragmentée a également eu pour effet d'augmenter le nombre total de jours nécessaires à Supérieur pour percevoir le paiement de ses services. L'indicateur clé de performance (ICP) du nombre de jours de vente en souffrance (DSO) était, dans l'ensemble, loin d'être aussi élevé que le souhaitaient les dirigeants de Supérieur.

"Nous voulions identifier certains de nos plus gros clients avec des volumes plus importants et intégrer notre cycle de facturation avec leurs groupes de paiement et d'approvisionnement afin de créer une plus grande efficacité opérationnelle", explique Streeter. "La direction voulait que nous réduisions le DSO le plus rapidement possible, car le DSO affecte les flux de trésorerie et notre fonds de roulement."

Pour Streeter, la question était claire : comment y parvenir dans le cadre d'une infrastructure informatique aussi décentralisée ?

La solution

Superior n'allait pas centraliser les back-offices individuels. Elle n'allait même pas imposer une approche spécifique. Au lieu de cela, Streeter a proposé une approche qui encourageait les différents back-offices à normaliser certains processus d'approvisionnement et de facturation. Cette approche offrait deux avantages clés qui seraient ressentis à la fois par les individus au sein des unités commerciales et par les cadres de la suite C. Elle permettait de réduire le temps nécessaire à la mise en œuvre des processus d'achat et de facturation et de réduire les coûts : Elle permettrait de réduire le temps nécessaire à la préparation et à la soumission d'une facture, de réduire le délai de recouvrement des créances et d'améliorer la situation de trésorerie de l'entreprise. L'adaptation de la plateforme Actian Business Xchange (BX) a été la clé du succès de cette approche.

La plateforme Actian BX offre un service d'échange de données entièrement géré et basé sur le nuage pour les acheteurs et les fournisseurs. Actian BX permet à différents groupes de Supérieur d'échanger et de traduire des factures, des bons de commande, des avis d'expédition et d'autres documents avec ses clients, sans égard aux formats de documents ou aux exigences particulières. Une unité commerciale de Supérieur peut envoyer une facture à Actian BX, qui la valide, la convertit et la livre dans un format compatible avec le système de facturation du client. Le service d'intégration interentreprises offert par Actian BX est suffisamment souple pour support n'importe quel système ERP utilisé par Supérieur, et suffisamment souple et puissant pour support n'importe quel système ERP utilisé par un client pour saisir et traiter les factures. Actian fournit elle-même un service d'intégration qui permet d'établir rapidement les nouvelles organisations au sein de Supérieur ainsi que les clients qui acceptent de recevoir les factures de Supérieur par l'entremise d'Actian BX.

Les bénéfices

Comme nous l'avons indiqué, l'approche de Streeter présentait deux avantages. En normalisant leurs processus de facturation et en utilisant Actian BX pour soumettre leurs factures, les unités commerciales de Superior pouvaient gagner du temps et de l'argent. À mesure que ces unités commerciales ont commencé à utiliser Actian BX, elles se sont rendu compte du temps et de l'argent qu'elles pouvaient elles aussi économiser.

"Les personnes chargées de la facturation disposent de beaucoup plus de temps", explique M. Streeter. "Ils peuvent économiser entre 7 et 12 jours de travail par mois en utilisant ce processus par rapport à l'ancien. C'est un avantage considérable.

En effet, M. Streeter a constaté que les gains de temps ont suscité une vague d'enthousiasme au sein de Superior. "Lorsque nous avons commencé, dit-il, la plupart des unités commerciales ont commencé à dresser des murs et à montrer une certaine résistance. Nous savions donc que nous devions nous occuper de chaque unité commerciale individuellement et leur faire passer le message de la bonne manière. Cela a pris un certain temps, mais lorsque les groupes d'entreprises ont commencé à voir les résultats, les gens se sont mis à sauter dans le train et ont aidé à promouvoir l'entreprise pour nous. C'était une bonne chose, car beaucoup de ces divisions se parlent entre elles. Nous n'avions plus à vendre cette approche ; les gens commençaient à venir et à demander à participer. Quelqu'un qui était l'un des plus grands résistants au départ nous appelait et demandait maintenant à être placé en tête de la file d'attente".

Les dirigeants qui avaient demandé à M. Streeter de réduire le DSO et d'améliorer la trésorerie de l'entreprise ont été tout aussi enthousiasmés par les résultats des efforts de M. Streeter. Superior a constaté une augmentation et une amélioration considérables du fonds de roulement", explique M. Streeter, "et dans notre secteur d'activité, les liquidités sont essentielles". Sur une période de quatre ans, le DSO a diminué d'environ 18 à 19 %. Cela nous a permis de disposer d'une trésorerie saine lorsque le prochain ralentissement de l'activité pétrolière et gazière a frappé et que les prix des matières premières se sont effondrés. Nous étions dans une position au moins aussi bonne, sinon meilleure que celle de nos concurrents lorsque cela s'est produit, en partie grâce aux gains de DSO réalisés dans le cadre de notre projet d'intégration. Je pense que cela en dit long sur la réussite du projet".